Arbejdsglæde

• Et andet væsentligt værktøj
for arbejdsglæde er et højt informationsniveau.
Som kontaktperson og daglig leder bør man sørge for
at flowet af informationer … tilgodeses

Af sognepræst Lisbeth Munk Madsen, Risbjerg

Hvis bare arbejdsglæden havde været en hyldevare, så kunne man som menighedsråd bestille det hjem sammen med altervin og toiletpapir og alt det andet nødvendige for at få den kirkelige hverdag til at fungere optimalt. Men arbejdsglæde skabes på stedet, når mennesker, der har fælles arbejdsplads, lykkes med det de har sat sig for. At kunne se frem til hver dag at kunne gå på arbejde og møde sine kolleger med glæde, bør være enhver kirkelig medarbejders virkelighed. Ingen begynder i et nyt job uden forventninger om at arbejdsglæde bliver en del af jobbet. Selvfølgelig har den ansatte sin del af ansvaret for at glæden er fortegnet, når det gælder det daglige arbejde, men menighedsrådet og den eller de af dem udpegede kontaktpersoner bærer også et stort ansvar for at dette lykkes.

Det er altid spændende at ansætte en ny medarbejder og selvfølgelig vælges den, der jvf ansøgning og samtale synes at matche arbejdspladsen. Men lakmusprøven på om menighedsrådet har valgt den rigtige kommer, når den nyansatte giver sig i kast med opgaverne og søger at finde sin rolle i det fælles anliggende at være kirke sammen med de andre ansatte og menigheden.

Første forudsætning for at dette må lykkes er klare rammer for arbejdets form og indhold. Hvorledes skal en medarbejde kunne leve op til arbejdspladsens forventninger, hvis ikke man kender rammerne for arbejdet? Ideelt set bør en ny medarbejder i løbet af den allerførste ansættelsesperiode være velinformeret om rammerne for det arbejde vedkommende er ansat til og derefter har mulighed for at sætte sit personlige præg på. Alt andet giver frustrationer og anledning til konflikt.

Sammen med arbejdsbeskrivelser giver de overenskomster for kirkefunktioner, der trådte i kraft januar 2010 gode muligheder for at give klare rammer. En del menighedsråd har kritiseret overenskomsterne og de tilhørende aftaler om rammetid og rådighedstid for at være for omfattende og uhåndterbare. I et større sogn som Risbjerg har de imidlertid medført meget klare linjer, der har været med til at øge arbejdsglæden. En del af det, der før lå i gråzonen- det som man ikke helt kunne blive enige om, eller tidligere tiders manglende varetagelse af klare aftaler levnede mulighed for utilfredshed omkring - fik en ny begyndelse så både arbejdsgiver og arbejdstager nu kan være tilfredse.

Et andet væsentligt værktøj for arbejdsglæde er et højt informationsniveau. Som kontaktperson og daglig leder bør man sørge for at flowet af informationer mellem menighedsråd og ansatte og de ansatte imellem tilstadighed tilgodeses. På den måde får myter og sladder og usikkerhed dårlige vilkår. ”Fakta ødelægger enhver god diskussion” plejer vi at sige her på stedet og når alle er informeret, er der ingen, der besidder den særlig magtfulde rolle det er at vide mere end andre. Og når man kender bevæggrunden for de beslutninger der tages og hvorfor tingene forholder sig sådan som de nu engang gør, så skaber det mening med det man laver og med mening kommer også glæde. Kan mening samtidig kombineres med kvalitet i det hver medarbejde har med at gøre og gensidig respekt for kollegers arbejde, ved fx at overholde aftaler og levere det, der skal til for at også kollegaen kan passe sit arbejde bedste muligt, så får arbejdsglæde de bedst tænkelige vilkår.


 

Konflikthåndtering

• Nogle konflikter får lov at leve i årevis
uden at der rigtig gøres noget ved dem.

Af sognepræst Lisbeth Munk Madsen, Risbjerg

Når samtalen falder på ønsker til daglig ledelse af kirkernes hverdage, så følger ret så ofte ønsker om at komme konflikter til livs. Alt for mange kolleger har et arbejdsliv med konflikter som får lov at leve i årevis. De kan naturligvis have mange begrundelser og udarter sig på mange forskellige måder, som kun fantasien sætter grænse for. Trivselsundersøgelser har bekræftet, at kirken bestemt ikke altid er den fredeligste arbejdsplads at være ansat på. Og alt for ofte sammenblandes begreberne menighedsliv og arbejdsplads. Når vi taler ansættelsesforhold, så må der være fokus på arbejdsforhold og kirken som arbejdspladsen og vedkommendes status eller anseelse i menigheden bør ikke være afgørende for ansættelsesforholdet.
Nogle konflikter får lov at leve i årevis uden at der rigtig gøres noget ved dem. Berøringsangst, manglende kompetencer til at gøre noget ved dem, manglende mod til at turde skride til afskedigelse er nogle af grundene. Ikke sådan at forstå, at de ansatte skal føle sig som jaget vildt, men er der samarbejdsproblemer skal der tages hånd om dem, og helst så hurtig som muligt, for at ikke konflikten skal vokse. Og det er utrolige resurser, der drænes hos kirkens ansatte, mens en konflikt står på. Arbejdsglæden hos alle påvirkes og antallet af
sygedage stiger.

Det er selvfølgelig nemt, hvis en enkelt henstilling til de involverede parter løser problemet, men det er desværre langt fra tilfældet. Hvis opfølgende samtaler over rum tid ikke hjælper, må man hellere arbejde på at skilles på en ordentlig måde end at fortsætte med en hverdag, der højst sandsynlig ikke kommer til at fungere. Selv om man har udpeget en daglig ledelse til at løse hverdagens problemer giver det ikke mening at bruge tid på konflikter, der trods alle forsøg på konflikthåndtering, synes uløselige ganske enkelt fordi en ansat ikke passer til lige netop den kirkelige arbejdsplads. En opsigelse er aldrig at ønske, men kan dog på den lange bane være til gavn for både arbejdspladsen og den ansatte. Når sådanne sager ruller, er det en meget stor fordel at den daglige ledelsesfunktion deles af en af menighedsrådet og en præst. Dette tætte samarbejde gør, at menighedsrådet tilstadighed er fuldt opdateret på konfliktens status og klar til at træffe de nødvendige beslutninger, når tid er.
Det ville naturligvis være ønskelige med en kirkelig hverdag helt uden konflikter, men vi lever og arbejder nu engang udenfor paradis. Men vi kan gøre os umage med at forhindre at konflikter opstår. En af de mest udfordrende opgaver et menighedsråd og daglig ledelse har, er at ansætte de rette mennesker til de ledige stillinger. Derfor er først ansættelsessamtalen og dernæst opfølgning i den første tid afgørende for at nye ansættelsesforhold kommer til at fungere. Ansættelsessamtaler kræver forarbejde, ikke bare i at læse ansøgninger, men også til udarbejdelse af de rette spørgsmål, der kan forvisse ansættelsesudvalget om hvilken ansøger der er den rette. Men aldrig så godt et indtryk i en ansættelsessamtale kan forandres, når hverdagen melder sig og her har daglig ledelse en væsentlig opgave i at sikre, at det kommer til at fungere.

Som ansat i den samme kirke med 14 faste stillinger i mere end 22 år er det blevet til mange kolleger. Både præstekolleger og kolleger i de andre vigtige daglige funktioner. Gode kolleger er kommet til og har over en årrække bidraget konstruktiv til den fælles opgave med at blive den bedste kirke, inden de har ladet sig pensionere eller søgt andre udfordringer. Men enkelte har også forladt os igen efter kort tid og fordi vi ikke var den rigtige arbejdsplads for vedkommende, og det ansvar må man være villig til at tage på sig som menighedsråd og daglige ledelse.

Indsigt og kompetence

• Når man har besluttet sig for at blive den bedste kirke,
så må man også udstyre medarbejderne med indsigt og kompetence

Af sognepræst Lisbeth Munk Madsen, Risbjerg

Tilbage i midten af 1980-erne regerede den meget karismatiske Jan Karlsson som øverste ansvarlige chef for SAS. Det blev der talt meget om dengang, ikke mindst fordi Karlsson formåede at bibringe SAS medarbejderne både gejst og optimisme og evnen til hurtig og gnidningsfri at kunne håndtere dagligdagens problemer, hvilket betød at SAS i mere end en forstand fik luft under vingerne.

I bogen ”Riv pyramiderne” beskriver Karlsson sin tilgang til organisationen. Karlsson pointerer, at SAS ikke handler om fly eller lufthavne eller store effektive kontorlandskaber, men SAS handler om medarbejdere, der møder passagerer. Og hver for sig repræsenter medarbejderne firmaet og det altafgørende er, at hver enkelt forstår sig som en del af helheden og føler sig anerkendt som sådan. Pyramiderne, der blev nedbrudt var de bureaukratiske arbejdsgange, der forhindrede den enkelte medarbejder i hurtigt at komme med det rette svar eller den rette løsning overfor en passager. Den enkelte medarbejder var sig bevidst, at han eller hun kunne gøre en forskel, der gjorde om passageren valgte at flyve SAS næste gang eller finde et andet luftfartsselskab. En flad organisationsstruktur, hvor den enkelte medarbejder har kompetence til at handle, er langt mere slagkraftig end en organisation, hvor en beslutning skal igennem flere led før det kan gennemføres.

Karlssons fokus på medarbejderne kan der stadig hentes meget i også i folkekirkeligt regi. Det kan være rigtig tungt at skulle vente på at demokratiet arbejder og en ”sag” kommer gennem menighedsrådsmøllen. Når man har besluttet sig for at blive den bedste kirke, så må man også udstyre medarbejderne med indsigt og kompetence til langt hen ad vejen at tage beslutninger på deres eget arbejdsområde. Men det kræver, at den enkelte medarbejder er sig bevidst om hvad projekt ”den bedste kirke” går ud på ellers er det ikke muligt at handle optimalt. Og her kan ledelse gøre en forskel. En daglig ledelse, der netop har dagligdag lige midt i den kirkelige virkelighed, kan sikre at projekt den bedste kirke til stadighed holdes op som mål.

Nogle af de værktøjer vi har valgt at gøre brug af i Risbjerg kirke er månedlige teammøder mellem de enkelte faggrupper og den daglige delte ledelse. I vores kirke er der ansat mere end én i hver funktion, men tænkt således at man er ligemænd. Begrebet 1. kirketjener og 2. kirketjener, der i den grad signalerer hierarki, har vi for længst afskaffet. Vi har en kirketjener grøn og en kirketjener rød med hver deres ansvarsområder og gensidige forpligtelser. Teammøderne, der er korte møder – optimalt af max en halv times varighed - har til formål at koordinere og medvirke til at hvert team tilstadighed er sig bevidste at holde kursen og sikre at små irritationsmomenter ikke får lov at vokse sig store og blive til konflikter, der forhindrer, at vi bliver den bedste kirke, både som arbejdsplads og fordi vi når ud til menigheden med vores budskab.

Præsterne ser også sig selv som et team. Eller nærmere bestemt; vi har den opfattelse, at vi er tre præster, der deler et embede. Det er jo kun fordi sognet er så stort, at vi er tre om at passe det, ikke fordi vi repræsenterer tre menigheder. Vi holder tilsvarende præstemøder, hvor vi koordinere og afklarer, hvad der nu måtte være nødvendigt for at hverdagen kan fungere os imellem og i forhold til kirkens øvrige kolleger.
Og når der er en femte tirsdag i måneden – sådanne er der tre fire stykker af om året – bruger alle ansatte og præsterne et par eftermiddagstimer sammen på planlægge, hvorledes den af menighedsrådet besluttede vision kan omsættes til virkelighed i nærmeste fremtid.
Der er stor forskel på, om den enkelte ser sig selv som en medarbejder, der vasker gulve, laver civilregistrering eller skriver prædikener eller man ser sig selv om et vigtigt led i den kæde, der er nødvendig for at blive den bedste kirke. Vi sigter efter det sidste.



 

To om jobbet

• Kirken bliver som et skib med mange kaptajner,
der alle vil sætte kursen
og derfor kommer skibet til at sejle i ring.

Af sognepræst Lisbeth Munk Madsen, Risbjerg

”Alle taler om det, men ingen gør noget ved det”. Sådan plejer det at lyde om vejret, men det samme har man i alt for mange år kunnet sige om Folkekirkens daglige ledelse. Ikke at kirken siden dens grundlæggelse, ikke har haft stram hierarkisk ledelse og siden menighedsrådsloven kom til i 1902 har også haft en stemme fra folket, når det handler om hvorledes kirken skal ledes i dagligdagen.

Man skal imidlertid ikke have været i det folkekirkelige system ret længe inden man konstaterer en ofte stor mangel på ledelse. Kirken bliver som et skib med mange kaptajner, der alle vil sætte kursen og derfor kommer skibet til at sejle i ring.
Vel har den af menighedsrådet udpegede kontaktperson almindeligvis styr på mange ting. Alt det der skal være i orden af lønaftaler og arbejdsbeskrivelse og arbejdsplaner plejer ikke at mangle, men så er der alt det andet. Det med at sætte dagsordenen, det med at få visioner og virkelighed til at gå op i en højere enhed.

Når nu kontaktpersonfunktionen er et fritidsjob, er det langt fra alle MR medlemmer, der magter at putte de fornødne og mange resurser i funktionen, der vitterlig skal til for ikke bare at få dagligdagen til at fungere, men til også at sætte en dagsorden for, hvor lige netop vores kirke er på vej hen og hvorledes vi når dertil. Hvorledes får vi ikke bare den bedste kirke, men også den bedste arbejdsplads?
Hvor mange menighedsråd har ikke brugt kræfter på at skrive målsætninger og opsætte værdinormer? Men alt for ofte forbliver det store ord på papiret og virkeligheden ligner sig selv, når blækket er tørt. Ord gør ingen forandring. I praksis bliver det præsten og de enkelte medarbejde, der tager initiativerne og lidt for ofte i spredt fægtning. Vel er forskellighed en god ting, men det er endnu bedre, hvis forskelligheden er koordineret og magter at trække i samme retning.

Derfor er et tæt samarbejde mellem menighedsråd og de ansatte og stedets præst/præster altafgørende for om det virker og man brænder igennem med budskabet – det er jo det vi er sat i verden for.
De seneste to &arin